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拉卡拉pos機發(fā)郵件
與其它公司上市畫風不同，人們對拉卡拉上市的集體反應是：這家公司竟然能上市？
成立于2005年的拉卡拉是公眾印象中久遠的存在，作為國內最早一批第三方支付服務商，拉卡拉曾在支付行業(yè)窗口期，以網紅身姿占據行業(yè)的第一梯隊。而在移動互聯(lián)網時代，當用戶們在支付寶和微信支付上流連，誰還記得拉卡拉這個古典的“支付一哥”。
拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然回顧為何創(chuàng)立拉卡拉時稱，2005年，傳統(tǒng)銀行提供的金融服務在新經濟時代無法滿足，比如說網上的支付，網上的繳費等新需求，拉卡拉的電子賬單平臺和自助綜端，把便利店變成銀行營業(yè)廳的延伸。
現(xiàn)在來看，孫陶然似乎扮演著支付市場教父的角色。在互聯(lián)網早期，敏銳的玩家們往往會搶先占領細分行業(yè)先機，人們會將這類公司視為細分市場的教育者。互聯(lián)網發(fā)展史上，這樣的公司并不少見。但與“早起”對應的是，這類公司并非是市場最大的收獲者。
以電商行業(yè)為例，成立于2012年的本來生活網是生鮮電商領域最早一批吃螃蟹的玩家，但歷經5年的等待后，生鮮電商賽道才呈現(xiàn)出爆發(fā)之勢。幸運者則是另一番景象。創(chuàng)立于2015年9月的社交電商拼多多在不到 3年的時間在美國上市，“早起”的本來生活網至今未還在盤算著如何實現(xiàn)盈利。
“起得最早，卻趕了個晚集”。拉卡拉的尷尬處境埋藏著江湖驟變趨勢面前的無奈。
巨頭前的大潰敗
在過去幾年間，拉卡拉數(shù)次沖擊資本市場未果，上市命運坎坷艱辛。在這里，《互聯(lián)網一線洞察》無意解讀其中原委，我們不妨探討個更有價值的話題，在移動支付大行其道的當下，為何昔日的“支付一哥”會錯失金融科技的先機？“早起”的拉卡拉如何趕了晚集？
根據招股書顯示，拉卡拉專注于為實體小微企業(yè)提供收單服務和為個人用戶提供個人支付服務。數(shù)據顯示，其核心收入主要來自企業(yè)端，個人支付收入占比到2018年已不足2%。
聯(lián)想到身為移動支付領域的“鼻祖”的過往，這其中難掩苦澀的意味。它更清晰的指向是，拉卡拉在這場移動支付大潮上的「大潰敗」。
但拉卡拉并非是被大潮一夜間擊倒的。
拉卡拉與2004年成立的支付寶幾乎站到了移動支付賽道的同一起跑線，在那個國內第三方電子支付市場總規(guī)模不過百億的時代，盡管支付寶和銀聯(lián)的China Pay占據了半數(shù)以上的交易額，但依然留給了諸如拉卡拉，匯付天下這些早期第三方支付探索者足夠的生存空間。
如果說，較早的進入時機給了拉卡拉在巨頭主導下的生存機會，這是時間戰(zhàn)場上贏得的空間，那么在隨后的金融科技的大潮下，拉卡拉的命運則是落后的生產力不敵時代趨勢的必然。
2013年，微信支付問世。這一年，中國移動支付市場進入爆發(fā)式增長，總體規(guī)模突破1.3萬億元，其中支付寶占到70%的份額，騰訊的財付通僅占3.3%。落后的騰訊發(fā)力猛攻移動支付，兩大互聯(lián)網巨頭的入口爭奪戰(zhàn)隨之打響。
當巨頭的鐵騎紛至沓來，早起之秀們建立的護城河瞬間失守。巨頭手握流量和用戶，場景，資金配套齊全，戰(zhàn)局不言自明。拉卡拉前期用數(shù)以萬計的自助終端打下的個人支付市場在這場戰(zhàn)爭中毫無抵抗之力。從2013年開始，拉卡拉個人支付業(yè)務的營收占比不斷下降，從當年的33%降至2018年的1.9%。
移動互聯(lián)網的風口已悄然而至。
圍繞用戶的金融需求和場景正在改變。個人用戶的支付習慣從線下刷卡逐漸轉為移動支付，他們毫不猶豫地擁抱起了支付寶、微信支付。
移動互聯(lián)網帶來的市場規(guī)模已不可同日而語。第三方研究機構易觀發(fā)布的數(shù)據顯示，2018年第四季度，中國第三方支付移動支付市場交易規(guī)模達47.2萬億元，環(huán)比增長7.78%。其中，支付寶以53.78%的市場份額占據行業(yè)第一，騰訊金融（含微信支付）以38.87%的市場份額占據行業(yè)第二位，兩支付巨頭占據了整個市場的92.65%份額。。
有人問，難道拉卡拉這樣的”古典“支付公司對移動互聯(lián)網之勢毫無察覺嗎？
失敗的自救
并非如此。
2012年，嗅到了移動支付的氣息的拉卡拉推出了手機讀卡器作為應對。它可以實現(xiàn)的是，用戶插在手機上，然后就可以實現(xiàn)觸碰支付，拉卡拉會從每筆支付中獲得0.5%的手續(xù)費。這個產品參考了美國移動支付公司Square的做法。
成立于2009年的Square主要用戶群體是缺乏支付設備的中小微商戶。與拉卡拉面臨的巨頭圍剿的情形相似，Square也面臨來自PayPal、Apple Pay等移動支付機構的競爭，但Square的產品策略在中小微商戶群體中卻保有獨特的競爭優(yōu)勢。
Square有著多元化的運營策略，其業(yè)務范疇涵蓋硬件，軟件，商家借貸業(yè)務，餐飲配送業(yè)務，支付等生態(tài)。在智能硬件產品版塊有系列布局，包括推出Square Contactless and Chip Reader，售價為49美元，是一個帶有無線NFC識別支付功能的讀卡器，刷卡時不再是刷磁條而是整張卡塞進Square Reader里。
但事實證明，這種拷貝來的做法在中國行不通。在BAT引領的金融科技趨勢下，大數(shù)據，人工智能已被充分運用，阿里，騰訊兩家巨頭在技術識別和安全保障的城池已足夠牢固。
試想一下，通過類似手機軟件就可以實現(xiàn)的功能，用戶為什么還有搞一個硬件來插到手機上呢？況且這個小插件還要賣199元？
拉卡拉在讀卡器市場受挫后，緊接著拉卡拉在智能硬件產品上再度發(fā)力。
2015年，拉卡拉在這年7月推出了智能手環(huán)“考拉”，用戶無需打開手機調用二維碼，揮一揮手臂就完成支付。彼時正是智能穿戴設備興起之時，智能手環(huán)、手表、眼鏡等概念被市場瘋狂炒作，拉卡拉的智能手環(huán)似乎趕上了智能硬件的熱潮，但短暫的智能穿戴設備概念很快退潮，“考拉”的市場征程宣告失敗。
至此，拉卡拉在移動支付的先發(fā)主場優(yōu)勢已喪失殆盡，面對洶涌的移動支付之勢，一系列自救之舉終究難挽敗局。
客觀而論，拉卡拉并非是個不努力的孩子。它曾經站到了移動支付戰(zhàn)線的前言，在新的科技浪潮襲來時也付諸實際行動挽回局面，但在巨頭的移動互聯(lián)網賽道里勢單力薄，毫無戰(zhàn)斗力。
這其實是兩個在不同游戲規(guī)則下的比賽。在拉卡拉的早期世界里，只要坐著收費就行，旱澇保收，而在騰訊和阿里的戰(zhàn)爭里，拼的是移動互聯(lián)網的綜合配置和服務生態(tài)。對于一個自助綜端的拉卡拉而言，顯然并不具備相應的生產力。
可僅僅歸結于行業(yè)趨勢的變數(shù)，似乎也難以揭示其問題癥結所在。
我們來看看當遭遇金融科技趨勢，拉卡拉的應對之策。拉卡拉對Square在硬件領域的跟隨看似順應科技趨勢，實則沒有考慮到市場差異。
同為支付公司，Square的生態(tài)涵蓋硬件，軟件，商家借貸業(yè)務，餐飲配送業(yè)務，個人對個人支付業(yè)務等領域，這是一家有著用戶壁壘和護城河的科技金融公司。
其對硬件產品的定位是不承擔盈利職能，而是用于擴大商戶數(shù)量，增加商戶粘性，以此擴大交易收入的規(guī)模。也就是說，這是典型的互聯(lián)網流量玩法。
而在國內BAT的框架下，指望利用硬件這張牌打贏bat，拉卡拉忽視了巨頭的基礎配置和技術實力。換作今天，也許創(chuàng)業(yè)者會友善地提醒一套互聯(lián)網生存法則：避開和巨頭的直面競爭，建立擁有閉環(huán)能力的業(yè)務生態(tài)，或者具有垂直核心優(yōu)勢的發(fā)展區(qū)域。
個人支付市場被巨頭卡住后，拉卡拉的求生之路瞄準增值業(yè)務。目前收單業(yè)務已成為拉卡拉的營收主力。業(yè)內人士認為，拉卡拉在上市后仍將面對機構間技術創(chuàng)新的賽跑。
孫陶然欣慰于苦熬14年，拉卡拉終迎上市成人禮，但上市其實只是新的起點。意味著有更多的資金，更多的關注。
熱鬧之余，拉卡拉面對的是一場金融科技創(chuàng)新賽道新的戰(zhàn)爭，資本市場的彈藥只是資源基礎儲備，拉卡拉還需要研究移動互聯(lián)網的玩法。在接下來的金融科技下半場，它可不能再落后了。
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